Já criei e vendi (exited) uma startup anteriormente. Seria de esperar que isso tornasse a segunda mais fácil.

Mas não. Apenas faz-nos errar com mais confiança.

Estou agora a construir a Deadpoint, uma startup de fintech em fase seed — um Sistema Operativo de Estratégia baseado em Inteligência Artificial (IA) para fundos de cobertura. Estou a desenvolvê-la a partir de Portugal, num setor que ainda estou a descobrir, com um mercado que continua a corrigir as minhas preconceções.

Isto não é uma história de sucesso. É um relatório de progresso. Eis o que tenho aprendido, mais ou menos pela ordem mais dolorosa.

A minha primeira empresa, a BVC Solutions, foi o resultado natural de mais de 15 anos no setor tecnológico — vendas de SaaS (Software as a Service) e consultoria com base em valor empresarial, a trabalhar com grandes empresas. Conhecia esse campo de cor. Essa é a forma mais confortável de começar. Já se fala a língua.

Desta vez é diferente. Há 20 anos que tenho gerido o meu próprio dinheiro. Mas nunca tinha gerido o dinheiro de estranhos. Quando criei o meu fundo de cobertura, o EdgeCraft, entrei num mundo de complexidade que tinha subestimado profundamente — regulamentação, conformidade legal, relatórios e prestação de contas, toda a maquinaria em torno do investimento propriamente dito.

E no que diz respeito ao próprio investimento, deparei-me com um obstáculo: estava a desenvolver estratégias de negociação baseadas em algoritmos e precisava de uma ferramenta que me indicasse qual a estratégia a executar e quando. Procurei. Nada do que estava disponível publicamente conseguia fazer isso. Por isso, comecei a desenvolvê-la eu próprio.

Essa ferramenta tornou-se a Deadpoint.

Criar a partir de uma dor, em vez de partir de conhecimentos especializados, torna-se todos os dias mais difícil. Mas a dor é REAL, e consigo senti-la — o que vale mais do que qualquer relatório de mercado.

Eis a parte embaraçosa.

Presumi que o meu problema fosse partilhado por todo o mercado. Tive algumas conversas com gestores de fundos de cobertura e a ideia foi rapidamente confirmada: os fundos com ativos entre 50 milhões e mil milhões de dólares não têm orçamento para desenvolver algo assim internamente. Só os grandes o fazem.

Por isso, fiquei confiante. Talvez demasiado confiante.

Porque algumas boas conversas não equivalem a uma identificação dos clientes. Ainda não tinha perguntado sistematicamente aos meus clientes ideais quais eram os seus verdadeiros pontos fracos — tinha-lhes perguntado se o meu ponto fraco lhes parecia razoável. São perguntas muito diferentes.

Estou a fazer esse trabalho agora, antes de o produto estar disponível ao público. E, sinceramente, devia ter começado mais cedo.

Se estás a construir algo: fala com as pessoas para quem estás a construir. Da forma certa. Na pior das hipóteses, poupas seis meses e milhares de euros gastos num problema que não existe.

Ninguém me avisou de quão grande é esta diferença.

O montante que estou a tentar angariar está abaixo da média para uma ronda de financiamento seed nos Estados Unidos da América (EUA). Na Europa, ouvi um “não” categórico — por vezes acompanhado de incredulidade — mais vezes do que consigo contar. A mesma apresentação, os mesmos números, uma reação completamente diferente.

Por isso, as perguntas começaram a acumular-se. Reduzir o valor pedido? Angariar fundos nos EUA, em vez disso? Vincular os valores a marcos de desempenho para que pareça mais aceitável para os investidores de capital de risco europeus? Ou mantê-lo como está e encontrar investidores que compreendam que o trabalho de um fundador deve ser construir o produto e gerir a empresa — e não estar permanentemente a angariar fundos para a próxima ronda?

Vais receber conselhos contraditórios sobre isto. Eu recebi, sem dúvida, e se estiveres disposto a ouvir, também os receberás.

A minha opinião: faz tu mesmo as contas. Toma a decisão. Depois, mostra a tua determinação, quer estejam contigo ou não. Seja qual for a tua escolha, mantém-te focado e confiante — um fundador que está sempre a mudar o valor pedido dá uma pior impressão do que um fundador com um pedido ambicioso.

Uma empresa de tecnologia financeira que presta serviços a fundos de cobertura depara-se com regulamentação em várias frentes. O local onde constitui a empresa, onde se encontram os seus clientes, onde o fundo opera — estes não são meros pormenores burocráticos. Eles determinam o que podes e o que não podes fazer.

Resolver isto logo no início é um processo moroso e dispendioso. Fá-lo na mesma.

E há uma coisa que gostaria de sublinhar duas vezes: procura bons consultores fiscais e jurídicos, e não tentes poupar dinheiro com eles. Esta é a única rubrica do orçamento em que ser forreta acaba por sair caro.

Isto surpreendeu-me verdadeiramente: muitas bolsas e programas europeus exigem auto-financiamento, capital de cobertura ou tração já existente antes de se comprometerem com qualquer coisa.

O que é um ciclo estranho quando se pensa nisso — é preciso dinheiro para se qualificar para receber dinheiro.

Existem oportunidades reais por aí, mais do que as pessoas pensam. Mas lê as letras pequenas. Certifica-te de que estás a candidatar-te às que realmente se adequam à tua fase de desenvolvimento, em vez de passares três semanas a preencher uma candidatura concebida para uma empresa que está dois anos à frente da tua.

As pessoas têm sido extraordinariamente generosas comigo aqui. Fundadores, gestores, investidores, pessoas inteligentes que encontro ao acaso — todos querem ajudar, e eu agradeço cada um desses gestos. Acredito que devemos ajudar-nos uns aos outros; é assim que também tento agir.

Mas não podes dar ouvidos a tudo. Muito do que se diz é contraditório.

Por isso, pondera a fonte em relação à questão. Se estiveres a angariar fundos, quem te ajuda mais — alguém do mundo do capital de risco e dos investidores anjo, ou um especialista profundo no teu setor? Parece óbvio. Mas não é. O investidor sabe como se fazem as rondas de financiamento; o especialista na área sabe se o que estás a construir é viável. Precisas de ambos, em momentos diferentes, para decisões diferentes.

Ouve toda a gente. Segue só alguns.

A qualidade de vida aqui é verdadeiramente difícil de superar — não vou fingir que isso não fez parte da decisão.

Mas Portugal funciona à base de relações. A cultura dá grande importância ao contacto pessoal, e a burocracia pode ser um labirinto se tentares percorrê-la sozinho com um portátil e teimosia. Eu tentei. Não o faças.

Encontra as pessoas certas. Recorre a especialistas que conheçam realmente o sistema. Estabelece parcerias desde cedo. Essas relações vão levar-te mais longe aqui do que qualquer quantidade de e-mails “a frio” alguma vez conseguirá — e, sinceramente, essa é uma das coisas de que passei a gostar neste país.

Esta é a última, e aquela de que tenho mais certeza.

A ideia vai mudar. O produto vai mudar. O mercado, as circunstâncias, o plano — tudo vai mudar. O meu já mudou, várias vezes, e ainda estamos no início.

A equipa certa permanece ao longo de tudo isso. Os membros adaptam-se, porque não se juntaram por causa de uma lista de funcionalidades — juntaram-se a nós por causa de uma visão e de um conjunto de valores. Mantém-te alinhado com esses princípios, sê honesto em relação a tudo o resto, e as pessoas que importam vão ficar.

Isso aplica-se tanto à primeira startup como à segunda. Pelo menos algumas coisas não precisas de reaprender.

Artigo escrito por Munjal Subodh, fundador da Deadpoint (deadpoint.ai), um Sistema Operativo de Estratégia baseado em IA para fundos de cobertura, e fundador e diretor de investimentos (CIO) do EdgeCraft Group. Anteriormente, fundou e vendeu a BVC Solutions. A Deadpoint encontra-se em fase seed e está atualmente em negociações com parceiros de design — se também estiveres a desenvolver algum projeto e quiseres trocar ideias, entra em contacto. Devemos ajudar-nos uns aos outros.